Better Captialism – Die Welt in hundert Jahren

Titelbild Susanne Gold/ Bildrechte Fließtext & Textbeitrag Jörg Puma 

Die spürbare Knappheit der Talente verändert die Wirtschaft von Grund auf. Nur noch Unternehmen, denen es gelingt, die steigenden Ansprüche der jungen Generationen bei sinkender Verfügbarkeit von Arbeitskraft zu befriedigen, können ihre wachstumsorientierten Businesspläne noch erfolgreich umsetzen. Dies verändert nicht nur Strukturen, Technologie und Prozesse, sondern auch insbesondere Führungsverhalten, -Kultur und Werte.

Nur Firmen, die wirklich Lean Management umsetzen, können in diesem Umfeld noch erfolgreich wirtschaften.

Wie gelingt es am besten, die Verwaltung auf ein Minimum zu reduzieren, um möglichst die volle Arbeitskraft auf Wertschöpfung zu konzentrieren? Statt Kontrolle, Bürokratie und interner Politik ist der Ansatz der Facilitation einer produktiven, erfüllenden und wertschöpfenden Arbeit nun das Leitmotiv der Führungskräfte: Mechanistische Planungsrituale, überregulierte Reisekosten-Genehmigungen und Zielvereinbarungsprozesse wurden abgelöst von dynamischer selbstgesteuerter agiler Arbeit in Netzwerken.

Man lernte zu Beginn des 21. Jahrhunderts an verschiedenen unplanbaren Krisen wie Al-Qaeda und IS- Kriegen, Trockenheit, Pandemien etc., dass der command und control Führungsansatz zwar zu Henry Fords Zeiten Ergebnis und Planungssicherheit gewährte, nicht aber in komplexen und dynamischem Umfeld.

Im Krieg gegen Al-Qaeda erkannte der General Stanley McChrystal, dass eine lokale Selbststeuerung der verschiedenen Expertenteams einer zentralen Kontrolle durch einen zentralen Generalstab überlegen war. Empowerment des einzelnen Teammitglieds, Vertrauen zwischen den Abteilungen wurden zum neuen Führungsfokus:

Teams are effective because they trust each other and they have a shared purpose. This is what we call shared consciousness und shared purpose.

Die Effektivität wird dabei von einem hohen Maß an interner Transparenz, kollaborativer Abstimmung und Kundenorientierung sichergestellt. Transparenz und ein Bewusstsein für die gemeinsame Aufgabe führt zu „conscious leadership“, bei dem das Wachstum und Empowerment von Individuen und Organisationen überlegene Ergebnissen ermöglicht. Ergebnisse zum Nutzen der Angestellten und Arbeitgeber, was letztendlich den vermeintlichen Gegensatz zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer überwand.

In dieser Transformation der Wirtschaftsunternehmen gingen einige vormals sehr erfolgreiche Unternehmen Konkurs (darunter die Hälfte aller deutschen DAX Unternehmen), die ihre Führungsstrukturen nicht schnell genug auf das zeitgemäße Führungsmodell umstellten.

Erfolgreiche Firmen schafften es durch ihre Transformation, die Anpassungsfähigkeit und Adaptabilität kleiner Teams mit der Kraft und Ressourcenstärke großer Unternehmen zu verbinden. Besonders Logistik- und IT Unternehmen profitierten von der Ablösung des hierarchischen Organisationsmodells des traditionellen kaskadierenden Wasserfallmodells (Ziele über Abteilungen herunterbrechen) auf eine anpassungsfähige Planung mit iterativen unterjährigen Abstimmungsprozessen in unternehmensübergreifenden Steering Boards.

Ausschlaggebend für die Mitarbeiterbindung und eine starke Employer Brand wurde in dieser Phase des Conscious Business die echte Entwicklung der Mitarbeiter nach ihrer persönlichen Passion, Kompetenz und Zielvorstellung. Assessment Center wurden durch Development Center abgelöst, die Zielvereinbarung zu einem echten Dialog und die Förderung intrinsischer Motivation Haupttreiber für Team- und Firmenerfolg.

Ob man Mitarbeiter ausbeutet oder zusammen mit den Mitarbeitern hohe Kundenzufrieden erzielt, entschied immer mehr über Erfolg oder Misserfolg.

Dies wurde z.B. im Drogeriesektor sichtbar: Die Drogeriemarktkette Schlecker, die ihre Mitarbeiter schlecht behandelte, ging Konkurs und ihre Eigentümer ins Gefängnis. Im gleichen Zeitraum gewährte die Drogeriemaktkette DM des humanistisch geprägten Managers Götz Werner den Mitarbeitern größere Eigenverantwortung, die auf Marktebene das Sortiment, Dienstpläne, Gehälter und Vorgesetzte bestimmen konnten. Sie stieg zur größten und profitabelsten Drogeriemarktkette Europas auf.

Als ideale Kompetenzen an der Führungsspitze wurde nun der Fokus auf Innovation, Purpose und Cash-Kontrolle gefördert. Ob in einer Unternehmerpersönlichkeit, einem Vorstandsteam oder Leitungstrio: die Fähigkeit zur Förderung individueller Potentiale, einer inspirierenden Innovationskultur, echter Ausrichtung auf relevante Sustainable Development Goals zum Nutzen der Gesellschaft wurden genauso wichtig wie die vormals dominante Fokussierung auf Finanzkennzahlen.

Klar – zu Zeiten knappen Kapitals waren die Bedürfnisse der Shareholder ausschlaggebend, in einer Welt mit schrumpfender Bevölkerung und gravierenden Klima- und Ressourcenproblemen wurde der Fokus auf die knappe Ressource Mitarbeiter und gesellschaftliche Akzeptanz überlebenswichtig für jede Organisation.

Während im 20. Jahrhundert die Beschaffung von Börsenkapital der Engpass für das unternehmerische Überleben von klassischen Firmen wie Bayer, Deutscher Bank und VW war, wurde im 21. Jahrhundert die soziale Akzeptanz zunehmend wichtiger und Bayer wurde nach drastischem Wertverlust wegen der Umweltauswirkungen ihrer Monsanto-Pestizide zerschlagen, VW Händler gingen an dem Imageschaden der Marke nach einem Abgasbetrug bankrott und die Deutsche Bank verschwand in der finanziellen Bedeutungslosigkeit nach vielen Prozessen über unethische Gewinnmaximierung.

Diese Neu Priorisierung führte zu der enormen Freiheit der Erwerbstätigen: Die durchschnittliche Wochenarbeitszeit sank auf 20 Stunden bei hoher Flexibilisierung zur Nutzung des Home- oder Maledivenoffice, die Innovationsrate stieg drastisch.

Die neue Innovationsgeschwindigkeit führte neben einem verbesserten Gesundheitssystem unter anderem zu grundlegenden Innovationen für den Verkehr: Nachdem in den immer größer werdenden Megacitys wie Bangkok, Jakarta, Dubai, Rio, Moskau und den vielen chinesischen Millionenstädten durch immer mehr Verkehr immer mehr endlose Staus entstanden, wurde es unumgänglich, den Massenverkehr in Mobilitätsinstrumente in die dritte Dimension zu schicken.

Da man aus dem traditionellen Straßenverkehr wusste, dass über 63 Prozent der Unfälle auf menschliches Verhalten zurückzuführen sind, wurde der massentaugliche moderne Luftverkehr mit technisch selbststeuernden Quadrokoptern, Hubschraubern und anderen autonomen Flugtaxis rein fahrerlos entwickelt.

Um die Akzeptanz für diese autonom fliegenden Verkehrsmittel zu fördern, wurden zuerst die bodenbasierten Autos, Busse und Bahnen auf führerloses Fahren umgestellt. Die Energiebilanz der neuen Verkehrsmittel war deutlich positiver als herkömmliche Fahrzeuge, da Stau, Parkplatzsuche und Stillstandszeiten drastisch sanken.

Gezwungen durch die neue Realität auf die Ausrichtung auf gesellschaftlichen Nutzen wurden die Wirtschaftsunternehmen zu einem relevanten Treiber nicht nur des gesellschaftlichen Fortschrittes, sondern auch der Gleichberechtigung, gesellschaftlicher Teilhabe vormals ärmerer Schichten, Bildung und Umwelt. Die Berichterstattung der Leistungen für die Sustainable Development Goals wurde neben den Bilanzen zur prüfrelevanten Berichtspflicht am Kapitalmarkt, da sich zeigte, dass nur Unternehmen, welche sich hier ernsthaft engagieren, langfristig Aktiensteigerungen erzielten. BlackRock, vormals als gewinnmaximierender Finanzinvestor als Heuschrecke verschrien, wurde gleichsam zur grünen Heuschrecke als ihr Chef Larry Finck BlackRocks Finanzkraft einsetzte, die CEOs der Aktiengesellschaften zu nachhaltigem Wirtschaften zu motivieren.

Dies überwand die Fehlsteuerung durch Optimierung der Quartalsgewinne und generierte durch eine Kombination aus traditionellen Anlageansätzen kombiniert mit nachhaltigen ESG Anlagezielen überdurchschnittliche Profitabilität – sowohl aus finanzieller wie auch ethischer Perspektive – und prägte einen Trend hin zu nachhaltiger Wirtschaft.

Das führte wiederum zu einer Neujustierung des Einflusses von Wirtschaft und Politik, da insbesondere die globalen Unternehmen relevanter und effektiver wurden für die Verbesserung der Lebensverhältnisse als manche Politiker und Regierungen.

Kommentar verfassen